Quelles activités complémentaires à vos missions traditionnelles avez-vous mis en place ?

J'ai eu deux expériences en la matière, en mettant en place des structures dédiées pour accueillir des activités complémentaires de conseil. J'ai d'abord créé, au début des années 90, un cabinet de gestion du patrimoine avec mes associés experts-comptables de l'époque et deux gestionnaires du patrimoine. Et il y a 5 ans, j'ai lancé une activité de contrôle de gestion, avec un confrère.

Revenons à votre première expérience. Pourquoi aller sur le marché de la gestion de patrimoine ?

Dès qu'ils débutent une démarche sur la gestion de leur patrimoine, nos clients se tournent naturellement vers leurs experts-comptables. Et traiter avec eux de ce sujet sensible renforce le lien de confiance entre le professionnel et son client. Une synergie est ainsi évidente entre les activités comptables et de gestion du patrimoine. En ce qui concerne cette dernière, notre action se limite à l'audit juridique et fiscal du patrimoine du client, et à l'ingénierie de la réorganisation.

Comment s'est développée cette activité ?

Mes confrères associés se sont retirés après quelques années, car cette activité ne correspondait plus à leur stratégie. Ils ont vendu leurs participations et je me suis retrouvé ultra minoritaire. Du coup, il n'y a pas eu l'effet synergie attendu : notre cabinet d'experts-comptables a été à l'origine du chiffre d'affaires de la société de gestion du patrimoine et j'attendais que cette dernière soit prescriptrice à son tour. A cause de la nouvelle répartition du capital, j'ai perdu toute ambition de réciprocité des flux. C'est frustrant.

Vous vous êtes ensuite lancé dans le contrôle de gestion...

C'est une activité habituellement conduite en interne au sein des PME ou des grandes entreprises. Les experts-comptables sont donc peu sollicités sur ces missions, et moi-même je me sentais mal armé pour les conduire. C'est pourquoi je me suis associé avec un confrère qui avait une expérience de DAF [directeur administratif et financier] dans les sociétés cotées. L'objectif était de proposer aux clients du cabinet, mais aussi aux confrères, une vraie expertise dans ce domaine, et donc de générer un courant supplémentaire d'honoraires.

Cette deuxième expérience s'est-elle mieux passée ?

Là encore, l'expérience a été mitigée. Les relations avec mon confrère se sont distendues. De plus, il n'y a pas eu d'apport significatif pour mon cabinet d'expertise comptable. J'attendais un développement vigoureux de cette structure, avec l'embauche de collaborateurs et la création d'une marge supplémentaire. Cette société n'a malheureusement pas connu l'évolution attendue et mon confrère s'est orienté vers une nouvelle spécialité, le mandat ad hoc, qui concerne les entreprises en difficulté. Mais ces missions laissent peu de place à l'intervention de collaborateurs, et l'associé que je suis n'en retire donc pas les bénéfices prévus.

Pourquoi gardez-vous ces deux activités (gestion de patrimoine et contrôle de gestion) malgré des retours décevants ?

Je ne suis pas sorti de ces deux structures car je n'y suis pas investi, donc les conserver ne me pénalise ni en terme de charge de travail, ni en terme de risque financier. Et puis, mes associés ne m'ont pas fait de propositions de rachat suffisamment attractives pour m'inciter à leur céder mes parts.

En tous cas, tout cela ne vous a pas empêché de vous lancer une troisième fois…

En effet. J'ai créé, il y a peu, un cabinet au Maroc en association avec un expert-comptable marocain pour faire du conseil juridico-fiscal auprès de clients marocains. Cette structure relève du pur opportunisme : j'ai des liens familiaux étroits au Maroc, et j'ai pu ainsi connaître l'un de nos confrères marocains, bien implanté sur la place, jouissant d'une excellente réputation, et soucieux de quitter son statut de libéral individuel.
L'activité fonctionne plutôt bien car mon associé est reconnu sur la place et l'effet synergie joue cette fois à plein. Synergie entre nos compétences en matière d'ingénierie fiscale et juridique, avec la conception de solutions innovantes, susceptibles d'optimiser la situation des sociétés et de leurs associés. Et celles de notre partenaire, qui bénéficie d'un excellent réseau, et maîtrise parfaitement les textes applicables au Maroc.

Finalement, quelles sont, selon vous, les clés pour réussir à développer une activité de conseil ?

J'en retiens l'importance de la qualité de la relation [avec ses associés, ndlr]. Je confesse aussi que je n'ai pas été suffisamment présent auprès de mes associés, pour justement entretenir et renforcer cette relation.


Yves Leblond est expert-comptable et gérant du cabinet Fialp en Savoie qui compte 35 collaborateurs.