Vous estimez que le chiffre d'affaires 2009 des cabinets comptables a diminué. Sur quoi s'étaye votre constat ?

Nous nous appuyons sur des statistiques internes collectées auprès d'un échantillon récent compris entre 100 et 150 cabinets. Ces données sont obtenues à l'occasion de missions de gestion interne qui nous permettent d'établir des analyses chiffrées. Cet échantillon est assez représentatif car il comprend des cabinets de toutes tailles et de toutes régions. Nous nous apercevons que les honoraires traditionnels, c'est à dire l'expertise comptable et l'audit, sont en régression de 5 à 10%. Cette situation est compensée, partiellement voire totalement, par des missions ponctuelles d'accompagnement des clients.

Toutes les autres études montrent que l'activité des cabinets en 2009 stagne ou obtient une petite croissance. Comment expliquez-vous que votre analyse conclut à une baisse de l'activité ?

Cela s'explique, comme je viens de le dire, par notre proximité avec les cabinets grâce à l'extraction en permanence des données chiffrées. Un autre facteur tient à l'analyse des 5000 cabinets, qui réalisent plus de 375 K euros de chiffre d'affaires, obtenue grâce à notre partenariat avec la société Plimsoll sur la base des données des greffes de tribunaux de commerce. Elle montre que leur activité a stagné en 2009. En 2010, cela devrait progresser de 1 à 2 %. Mais si j'extrapole, je pense que les 7000 autres cabinets comptables ont plutôt vu leur chiffre d'affaires diminuer qu'augmenter. Les petits cabinets, c'est à dire ceux de moins de 10 personnes, ont plus souffert que les autres. Au contraire des très grosses structures qui se renforcent. Et la période à venir est à risque du fait de la reprise des défaillances d'entreprises et d'une situation économique internationale très incertaine…

Comment expliquez-vous cette baisse du chiffre d'affaires des cabinets ?

Il existe principalement trois raisons. La première tient à la difficulté des entreprises avec notamment un grand nombre de dépôts de bilan. Cette situation difficile a entraîné aussi une pression à la baisse sur les honoraires. Enfin, il existe de plus en plus de propositions réalisées par internet pour des prestations basiques à des prix serrés pour les TPE. Ce phénomène favorise la connaissance des prix du marché que le client n'avait pas auparavant. En termes de missions, cela concerne essentiellement les parties comptable, fiscale et audit. Les honoraires juridiques se maintiennent, ceux du social et du conseil sont, quant à eux, en progression et ces missions deviennent stratégiques..

Que préconisez-vous pour que ces acteurs retrouvent une dynamique de croissance ?

Il existe principalement deux axes de travail. Le premier consiste à mieux facturer ce qui est produit, à périmètre égal, par le cabinet. En général, la qualité de la gestion interne des cabinets n'est pas suffisamment travaillée en tous cas moins que ne l'est celle des méthodes de production. Le deuxième axe consiste à vendre du conseil et à trouver de nouveaux clients. Paradoxalement, cette dernière voie attire davantage que la première alors qu'elle est plus lourde et plus longue à mettre en œuvre. Mais c'est dans la nature humaine…

Comment faire pour mieux facturer ce qui est produit ?

Il faut revoir totalement le paramétrage de la gestion interne du cabinet avec pour objectif de facturer les prestations exceptionnelles. En facturant ces missions, on peut récupérer au moins 5 à 10% du chiffre d'affaires. Autre aspect à coupler au premier : la révision tarifaire. On peut ainsi s'apercevoir que certains travaux sont réalisés à perte. Autre point crucial : faire remonter la trésorerie le plus rapidement possible. Il suffit de mettre en place un système de prélèvement automatique ou de lettre de change relevé magnétique. Enfin, il faut améliorer, si c'est possible, le système d'information. Il arrive que certaines informations vitales au cabinet manquent. Il peut s'agir de l'analyse de la rentabilité par segments clients qui permet de s'apercevoir, par exemple, que certains types de dossiers ne sont plus rentables ou de prendre conscience que tout est inclus dans un forfait insuffisant. Et de mesurer des pertes de marge importantes et récurrentes qui peuvent rapidement devenir des gains potentiels !

Que préconisez-vous en ce qui concerne la recherche de nouveaux clients et de nouvelles missions de conseil ?

Il y a un message essentiel à faire passer : il faut absolument mener une réflexion stratégique du cabinet en amont de l'effort marketing. Une segmentation stratégique permet de détecter des dizaines de missions récurrentes potentielles faciles à produire par le cabinet, avant même d'aller chercher de nouveaux types de missions. Certains cabinets n'ont pas forcément réalisé cela. Conséquence : ils ont acheté des logiciels, acquis de nouvelles compétences, par exemple en gestion de patrimoine, mais n'ont facturé qu'un chiffre d'affaires très marginal (et peu rentable) en quelques années.
Le bon schéma de pensée c'est : d'où je viens (analyse de ma production actuelle et de mes clients), où je pourrai aller (quelles voies sont possibles et leur impact pour mon cabinet), où je veux vraiment aller (les choix qui seront réellement mis en œuvre).

Les cabinets ont-ils conscience de la nécessité d'adopter une démarche stratégique ?

Ils sont très motivés pour retrouver des voies de croissance et de rentabilité. Mais fabriquer du nouveau conseil, cela coûte cher. Il faut faire appel à des profils plus rares et cela ne procure pas forcément de l'activité récurrente. Donc les cabinets vont devoir investir beaucoup pour un retour qui sera faible dans les premières années. Et en plus, le conseil porte sur des domaines que l'on ne maîtrise pas à la différence de la comptabilité ou de l'audit. Les big ont commencé ce travail là sur eux-mêmes au milieu des années 2000 et à ce moment-là leur rentabilité a commencé à diminuer. C'est ce que vont vivre les cabinets de taille moyenne ou petite. Le retour sur investissement sera plus long et plus dangereux que de faire de la croissance externe. D'où l'importance de mener une réflexion stratégique solide.